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海尔标杆学习:如何让企业里人人都是创业者

(来自: 发布于:2019-04-12)

【导读】 从传统企业向互联网企业转型当中海尔做了多年探索,今天我集中讲三点:是什么、为什么、做什么。

来源:企博网 整理:迈迪尔

是什么:这个时代是什么呢?我认为是一个颠覆的时代,因为发展的驱动力被颠覆了,传统时代的颠覆力、驱动力、原动力就是规模和范围,美国的企业史学者钱德勒提出来的,这个规模和范围是什么?简单说规模我一定要做到最大,范围我就是做到最广,很多行业我都做,我做到最大了也做到最广了,进入的门槛就高了,别人没法跟我竞争,所以我就站住了。

今天规模和范围的驱动力改了,改成平台了,平台有很多定义,我认为平台就是快速配置资源的框架。因为有互联网这个平台,在互联网上各种资源可以无障碍对接,传统时代你再怎么想没有,虽然在互联网上我们不认识,但是可以建立。现在这个平台最突出的例子就是电商,阿里可以做到1万亿,全世界实体店做到1万亿的只有沃尔玛,沃尔玛做到今天要多少年呢?阿里可以很快地做到,所以说这个平台可以快速配置资源颠覆。

现在对于我们来讲处在什么时代呢?就像英国作家狄更斯在《双城记》中的卷头语说的那句话非常形象:这是最好的时代,也是最坏的时代。如果我们跟上这个时代,它对我们来讲就是最好的时代,如果我们不能跟上,它对我们来讲就是最坏的时代。

有一个比喻非常好,鸡蛋从外边打破一定是人们的食物,如果从内部打破一定是新的生命,对我们来讲现在需要从内部打破,自我突破、自我颠覆、自我挑战。

互联网是怎么颠覆管理理论的

我想说的第二点是为什么,为什么一定要自我颠覆,因为从来都是企业要适应时代,而没有时代适应企业,你能够适应时代你就是成功的。所以我们海尔有一句话,叫没有成功的企业,只有时代的企业。在企业字典里永远没有成功这回事儿,因为你只要成功了,别人都说你成功了,只不过是因为你踏准了时代的节拍而已,但是你不可能永远踏准时代的节拍。现在对我们来讲最大的槛就是你现在怎么踏准互联网的节拍,这个很难很难,为什么呢?因为互联网把所有的传统的经典的东西都颠覆了。

首先传统管理理论的基础是什么?就是亚当斯密的分工理论,所以你看亚当斯密在1776年的《国富论》当中第一章写的是什么呢?就是分工,他举的例子就是制针,小作坊制针一天制不了一根,但如果分工可以制很多,上百上千根。那你这个分工理论是从小作坊向大工业转化,现在是大工业向互联网转化,因此分工基础理论会被颠覆,在这个基础理论上成长起来的古典管理理论的三位先驱,他的理论也会被颠覆。

第一个就是泰勒,泰勒的理论就是科学管理,小作坊没有科学管理,大工业制可以科学管理,管理就是动作分解研究,把每一个动作分解了,分解完了以后定下时间,最后就是形成今天的流水线,流水线中,人没有任何的创造力,人就是机器的附庸,就是这么回事儿。但是今天不行了,谁把它颠覆了,互联网的领域,现在需要的是用户和企业之间是零距离,这个零距离要的是什么呢?要的是满足用户的个性化需求,所以今天需要大规模定制。你怎么样让每个用户知道他需要的东西呢?所以海尔现在正在探索的就是用户参与前端设计,为什么呢?因为过去是先制造后销售,今天一定是先销售后制造,没有用户要你这个东西你怎么制造呢?所以传统企业的所有制造都是为仓库制造的,因为制造出来装到仓库里再进行促销,但是现在是先有了用户才有了你的制造,这是第一点,就是颠覆了泰勒的科学管理。

第二个古典管理理论先驱就是被称为组织理论之父的德国人马克思·韦伯,韦伯发明了科层制,就是一层一层的,也叫做官僚制,今天我们还在用,整个组织像金字塔一样,各个层级都排在那儿,我在美国曾经问过通用汽车高管,我说你这里有多少层级,他说有14级,当时我还跟接待的人开玩笑,我说你如果5年升一级,你在退休之前升不到这个,每个企业都是这样。但是现在互联网颠覆了,被互联网什么颠覆了?去中心化,所谓去中心化就是每个人都是中心,员工和你信息不对称了,他知道的信息可能比你更多,外部的用户被去中心化,每个用户都是中心,谁都可以在网上发布,把他的体验可以在瞬间变成全球的直播,你能控制他吗?他说你不好,他一个人可以传遍全世界,所以没有中心了,员工没有领导了,用户也不是以企业为中心了。

所以整个组织就要变成扁平化,海尔目前的组织变到什么程度呢?成立了很多自主创新团队,所以在海尔里面没有那种层级了,现在只有三种人:

1、平台组,你可以快速配置资源。

2、创业小组的头,叫小微组。就是创业团队,我们有上千个创业团队。

3、小微成员。如果这个小微要你,你就可以进来,不要你你就要离开。

所以企业的组织,原来是一个金字塔一样,现在一下子压扁了,没有领导,员工没有领导,员工的领导是谁呢?不是你现在的上级,而是用户。我们背后探索这么多年了,这是非常难的,管理大师德鲁克说,每个企业都要问你两个问题:一,你的客户是谁;二,你给客户创造的价值是什么?对于企业要做到这两点都很困难,那作为企业里面的每个人要做到,难度可想而知。

第三个,就是古典管理理论先驱,法国人法约尔,他提出的一般管理理论,一般管理理论是什么呢?就是企业内部职能的再平衡,企业内部有很多部门,有的高有的低,我要把它平衡起来。说到家,它是以内部封闭地来做这件事儿。

但是现在互联网怎么把它颠覆了呢?就是分布式。我的资源不一定在这儿,我可以在全世界各地,美国有一个非常出名的乔伊法则,他说了一句话非常到位,聪明的人永远不会留在你的这个公司里面,就是你的公司不可能雇到全世界最聪明的人,那在哪儿可以雇到呢?就是在网上,在网上我可以得到。

所以我们现在的研发就改了,原来海尔的研发是搞了一个研发中心,里头非常神秘、非常神秘,不准人进去,现在它面向全世界。所以他们变成一种接口人,接到全世界最好的资源。我还到美国麻省理工去,麻省理工的院长跟我说,我们很愿意跟你做这件事儿,我们就是搞基层研究的,怎么样让它变成商品那是你的事儿。所以分布式就不再是封闭的而是开放的,全世界的资源都可以给你,有一句话说得很好,世界就是我的研发部、世界就是我的人力资源部。

因为互联网的零距离、去中心化、分布式这三条,颠覆了泰勒、马克思·韦伯、法约尔的古典管理理论。

主动组织变革,还是等死做“底特律”?

第三条我就说做什么,既然这么样是做什么呢?现在我只讲一条,现在最难做的也是最应该做的就是组织调整,因为我刚才说的,这个组织架构,这个任务是非常繁重的、非常困难的,特别是在中国。前年的时间,我在美国的佛罗里达,跟IBM的总裁郭士纳交流过一次,当时我就说我们要准备把这个组织怎么样变,郭士纳说,我在IBM里面朝思暮想的就是这件事情,但是始终没有做好,为什么呢?因为这个就是整个系统要变,这是其一。第二我涉及到二十几万人,一旦出事企业荡然无存。

我们也是在思考了很多年,做了很多准备工作,去年,2013年我们开始做了,2013年年初的时候我们是8.6万人,到了年底我变成7万人,减少了1.6万人,今年预计还要减少1万,很多人发表了很多议论,认为太不可思议了,非常危险,有很多反对意见,但是我们解析来看,这件事儿你必须做,而且减少的人一点儿也不算多。为什么呢?我们可以看一看。

第一,互联网逼得你必须这么做,分几部分来说,我们外包出去非常多,凡是我们非主业,或者说我们在制造方面不如那些代工厂做得好的都把它外包出去,为什么不可以呢?外包出去的人数量很大,但是这些人都到了外包的单位,那么也可能人家外包单位会继续用他们。

第二,智能化制造,我们曾经做了一个样板,原来是108个人,现在这个在德国叫做黑灯车间或者说无灯车间,没有电灯了,那你很多的工人都不需要了,因为里头都是机器人。有的同志说,你怎么把人都裁下来了?但是我跟你说,你今天不做这件事儿,明天你的企业可能就不存在了。现在全世界大家都学习德国的工业革命4.0,4.0是什么?机器人可以和生产线对话,但是这个对话并不是说效率要高,主要的是满足用户个性化的需求,这个非常困难。

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